績效系統(tǒng)落地方案班90深圳，公司績效考核與薪酬體系設計方案

來源：整理時間：2023-05-01 04:46:56 編輯：深圳生活手機版

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1，公司績效考核與薪酬體系設計方案
2，績效如何落地
3，銷售終端如何用獎金制度提高業(yè)績同時影響導購員的行為
4，績效考核如何落地
5，員工績效考核如何有效落地
6，敏捷績效管理如何落地

1，公司績效考核與薪酬體系設計方案

公司績效考核：從“德、能、勤、績”四個方面來做就行了薪酬體系就比較繁瑣了，薪酬結構包含：月薪、績效獎金、。一、月薪：包括 “基本工資、崗位工資、住房津貼、加班津貼、無違紀獎、工齡工資六部分。二、績效獎金。績效獎金是薪酬結構中的重要組成部分，是將公司業(yè)績和部門業(yè)績直接與員工個人業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)公司以客觀績效為宗旨、實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的重要表現(xiàn)形式。

公司績效考核與薪酬體系設計方案

2，績效如何落地

　　理論學習　　對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。　　在理論學習結束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。　　職位分析　　職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。　　流程設計　　通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：　　設定績效目標。目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以在一開始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標。　　業(yè)績輔導。目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加明確。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工提供支持，為之清除前進道路上的障礙。　　記錄員工的業(yè)績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經(jīng)理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)意料之中，員工不會因績效考評的結果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。　　為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作中多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案。　　績效考評。這是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進。　　績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，使企業(yè)績效管理體系下循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。　　角色定位　　流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。　　企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。　　HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。　　直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。　　員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

績效如何落地

3，銷售終端如何用獎金制度提高業(yè)績同時影響導購員的行為

根據(jù)前期同比和市場反應制定團隊銷售任務完成則有團隊獎金這樣主要是提高團隊的合作和明確目標但同時也有弊端就是有的人認為其他人會去完成我少做些無所謂這個需要領導者適時監(jiān)督調整心態(tài) 不建議個人銷售任務獎金提成這樣會是團隊成員間造成不和睦比如搶客戶等等類似的事情發(fā)生以上僅供參考

告訴他們公司裁員，讓他們自己推薦自己在公司重要么？再在公司門口立個牌子，我在公司很重要，來增加員工的積極性。。。

銷售終端如何用獎金制度提高業(yè)績同時影響導購員的行為

4，績效考核如何落地

績效考核落不了地的原因有多種，根據(jù)本人多年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗總結，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)落不了地有一條共性的原因，就是老板不支持與不理解績效考核的作用與局限性。千萬不要把績效考核當成救命藥方，更不要通過績效考核就實現(xiàn)企業(yè)人員的自動自發(fā)。除此之外，績效要想落地，還應該還要注意的事項如下： 1、企業(yè)要確定績效圍繞什么指標來開展；通常來講，是圍繞企業(yè)經(jīng)營指標（財務指標、顧客指標，營運指標、人員成長）逐步分解而成； 2、明確企業(yè)各部門指標關聯(lián)性，詳述指標的上下級與橫向之間的關系，每個數(shù)據(jù)如何生成； 3、推行過程中要統(tǒng)一高層意見，高層的統(tǒng)一是績效考核推行的關鍵； 4、依據(jù)目標分解，崗位職責，客戶需求，制定各個部門、崗位的KPI指標； 5、進行績效薪酬設計，區(qū)分員工層，管理層，核心層； 6、擬訂崗位績效目標承諾書，并進行績效目標的分析，培訓，會簽等工作； 7、實施過程保障，建立過程數(shù)據(jù)反饋機制，并不斷進行小結； 8、溝通評估很重要，針對先進，后進的不同溝通形式，關鍵幫助后進者得到提升； 9、成果激勵不可缺，激勵過程分為短期、中期與長期。最重要的是要對績效考核有正確的認知，因為績效考核無法解決所有的問題，它同樣是一種硬性的規(guī)定，非黑即白。所以在推行績效的過程如還需要領導們持續(xù)的關注，起到潤滑劑，助推劑的作用。

若不知道如何落地，可以去參加中旭股份熊超群老師的績效100課程，如何提升企業(yè)績效管理，提升企業(yè)效益

5，員工績效考核如何有效落地

參會企業(yè)代表各抒己見并將其人力資源管理“法寶”現(xiàn)場分享相互借鑒。　　明確目標與達成承諾是績效考核的前提　　易事特的在職員工人手均有一本“紅寶書”，該“書”上將由員工自己制定工作的職能、職責、目標與達成率，并且將自己每天的工作日記記錄在“書”中，作為員工的工作記錄和成長紀要。每天的工作積累將成為每月的績效考核和評估標準。　　其人力資源部部長聶仁君表示，通過在線上的月度績效考核，可通過與管理者的有效溝通，員工對自己的工作目標及實施措施了然于胸，從而達到年度工作與個人發(fā)展成長實現(xiàn)了有效結合，從而提高了規(guī)劃、計劃工作的能力，對于員工的工作積極性與主動性提高有所幫助，管理者對其實行績效考核也便于有效落地。　　“雙向溝通”可優(yōu)化提升績效達成率　　時逢月底，員工通過對自己本月的工作總結與下月計劃目標制定直接通過績效管理系統(tǒng)提交給直屬上司，其上司可以根據(jù)其在公司月達成目標額與員工的能力，綜合評估員工的目標是否達標，再反饋給員工，并與其溝通幫助其更好地制定目標與績效達成。　　智通人才高級經(jīng)理蔡小梅認為，“雙向溝通”的前提則是上司對員工的觀察和“糾偏”也至關重要，上司要在平時工作過程中對員工進行觀察、把握工作方向和輔導、監(jiān)控，并實施隨時隨地隨人隨事的“糾偏”，讓下屬準確地完成各項工作。　　績效考核的根源在于激勵　　作為企業(yè)管理人員要糾正績效考核就是“用最低成本讓公司業(yè)績有效達標”的錯誤觀點。而是樹立員工的績效考核有效達標應該得到獎勵的激勵機制，提高員工工作的積極性和有效性。　　易事特就有一項“產(chǎn)值獎金”的激勵制度，對公司全員員工進行獎勵的制度，即公司拿出目標生產(chǎn)額的“超額產(chǎn)值”的比例產(chǎn)值金額作為獎金，將根據(jù)產(chǎn)生“超額產(chǎn)值”的部門、個人貢獻比例進行“部門獎金”、“職能獎金”、“個人獎金”獎勵，這樣的激勵制度就帶動了全員一條心。

答：落地有兩點很重要，1是考核指標信息的收集；2是考核結果的運用，你可以去看下我的文章〈績效如何落地〉2、管理，行政人員的指標設計，看他所處的層級，中高層的，可以設計一些公司層面的財務、運營指標進行考核，基層的以他們本身的工作內容為主提煉指標，比如有沒有內部投訴、有沒有出現(xiàn)延誤、錯誤、浪費等，每個崗位都能提煉出考核指標的3、績效的準備，首先是大家的心態(tài)準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績效對公司、對個人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等

6，敏捷績效管理如何落地

敏捷績效管理是北森提出的績效管理體系，符合OKR的核心理念。在績效管理中，經(jīng)理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實。具體步驟如下：第一步，設置目標與關鍵任務公司設定戰(zhàn)略目標，并向全員透明公開，員工了解公司戰(zhàn)略并結合自身能力創(chuàng)建具有挑戰(zhàn)性的目標，并制定直接支持目標達成的關鍵成果。經(jīng)理隨后再跟員工進行1對1的溝通討論員工的目標及其關鍵成果。第二步，持續(xù)溝通輔導隨時針對目標、任務的狀態(tài)進行跟蹤、時時溝通反饋、輔導、糾偏。北森績效云嵌入了社交化的設計思路，簡單易用。經(jīng)理可以給員工在線上實時溝通反饋、點贊鼓勵，你還可以@相關同事，尋求一些支持建議，公開同步目標及進展情況。第三步，綜合評估反饋可以設定半年或年度綜合評價，除了評價目標完成情況之外，提倡加入能力、價值觀要素，目標評價不予獎懲直接相關。北森績效云支持多人評估、360度評估，邀請他人反饋，基于目標或價值的評估，量化指標的自動評估，移動評估等。第四步，結果多情境應用將績效考核的綜合評價進行結果應用，淡化排名和強制分布，旨在激勵優(yōu)秀員工，也為企業(yè)的繼任、發(fā)展、培訓、人才盤點、績優(yōu)人才畫像等人才管理工作提供數(shù)據(jù)和依據(jù)。

績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，因此能否落地是判斷該系統(tǒng)是否有效的關鍵因素之一，也是很多企業(yè)非常關注的話題。那么如何確保績效管理體系的落地呢？可以從以下幾方面把握：一、要樹立正確的績效文化和理念正確的績效理念和文化是確保績效管理體系落地的思想保障。首先各級管理干部應將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外的負擔。同時，不能簡單的認為績效管理是人力資源部和企業(yè)部的事，要充分認識到績效管理是全員工程、系統(tǒng)工程，各單位負責人及綜合績效管理員是推行績效體系的中堅力量，人力資源部在績效體系設計及推行過程中僅起到組織、指導和監(jiān)督的作用，不能代替各單位、各崗位來進行績效管理。再者，要充分認識到“平均主義”，“吃大鍋飯”已遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)競爭的要求，要通過公司網(wǎng)站、內部報刊、宣傳欄、典型事件、經(jīng)驗推廣會等形式設法形成“人人爭上游、人人爭先進”及“做好做壞不一樣” 的績效理念。最后，要徹底擯棄為考核而考核的被動局面，績效管理的最終目的是為了增強企業(yè)運營效率、發(fā)現(xiàn)不足、提升業(yè)績。只有大家能自覺將績效體系應用到日常工作中，積極落實績效提升的各項要求，努力充當績效體系實施及優(yōu)化的急先鋒，那么績效管理體系才有落地的可能。二、要充分重視試運行環(huán)節(jié)績效管理體系是個不斷完善的系統(tǒng)，不管在設計階段考慮的多么充分和周全，總會存在或多或少的問題。而這些問題只有通過實踐的檢驗，才能真正暴露出來。為了確保績效結果的公平、公正性，也為了減少因績效體系本身的不足而對結果應用帶來的負面影響，非常有必要進行績效的試運行。通過績效的試運行，能帶來以下好處：一是能讓考核者與被考核者熟悉績效的制度、流程，為正式實施績效打下良好基礎；二是能及時發(fā)現(xiàn)績效體系設計中存在的問題并及時進行修正，如績效數(shù)據(jù)能否收集、績效指標的計算方法是否可行、績效的目標值設置是否合理等問題，只有在試運行階段才能真正反映出來；三是能及時發(fā)現(xiàn)績效實施的配套制度和流程是否完備、被考核者的資源是否充分以及相應權限是否足夠等；四是能根據(jù)試運行的結果發(fā)現(xiàn)績效系數(shù)和績效分數(shù)的對應關系是否客觀，以有效確保員工的有效激勵。總之，試運行是績效正式開展的前奏，各部門務必高度重視，積極配合。只有把更多的問題解決在試運行階段，那么正式推行才會更加順暢，績效落地才有保障。三、要充分重視績效計劃的制定和監(jiān)控績效考核表體現(xiàn)公司或部門的要求，重結果。而績效計劃是為確保績效目標達成的具體行動舉措，重過程。只有當結果與過程有效結合，才能真正確保績效的落地和績效目標的實現(xiàn)。否則，僅有考核表而缺乏績效計劃的配合和支持，那么績效結果只能是“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，長期以往，極易形成績效管理的形式化。因此，每位被考核者在簽定績效考核表以后應及時編制績效計劃，明確實現(xiàn)績效目標的舉措、資源支持等，并用績效計劃指導自己的日常工作，按照績效計劃的要求，一步一個腳印往前走。只有這樣，每位被考核者才能及時發(fā)現(xiàn)日常工作中存在的問題，并及時進行自查和糾偏。也只有這樣，上級管理者才能對每位被考核者的日常工作進行有效監(jiān)控。四、要有充分、有效的績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂。考核者與被考核者之間應就績效指標、指標權重、目標值、評分規(guī)則、績效結果等方面進行充分、有效的溝通，達成一致，被考核者才能從內心深入接受考核，并積極主動地完成考核者提出的要求，否則績效落地只能“水中月，鏡中花”。目前有些領導干部出現(xiàn)了不愿溝通、不會溝通或無效溝通的現(xiàn)象，這都會給績效落地帶來很大的隱患。各級管理者應采取“不重形式、重效果”的績效溝通方式，緊緊抓住被考核者的績效考核表和績效計劃，從考核表的下達到績效實現(xiàn)過程的監(jiān)控到績效結果的應用，將績效溝通貫穿始終。只有通過績效溝通使考核雙方就績效考核表的內容達成一致、為被考核者實現(xiàn)績效目標提供資源及技術支持、對被考核者存在的問題提供指導和幫助，那么績效管理才能獲得被考核者的認同，否則績效落地無從談起。五、要不斷創(chuàng)新績效管理模式績效管理是個“上能通天、下能入地”的管理系統(tǒng)，涉及到公司所有部門和員工，覆蓋面廣，面對的對象也不盡相同，因此很難用一套通用的績效管理模式。這就要求針對不同單位的特點，在績效考核內容、評分方法、結果應用等方面進行創(chuàng)新，以確保績效管理體系的針對性和有效性。比如，對行政系統(tǒng)的一些基層崗位，可能很難從部門kpi中直接分解指標，也很難找到一些符合這些崗位特點的結果性、定量化的指標，如果不進行績效管理模式創(chuàng)新，而一味要求實行kpi考核，那么考核將不符合這部分員工的工作特點和業(yè)績評價，結果自然會適當其反。因此，針對這類崗位特點進行績效管理模式創(chuàng)新就顯得非常重要，比如在考核內容上做些創(chuàng)新，重點考核這類崗位的主要工作和日常行為，重過程、輕結果，只要這類崗位的員工能按時完成主要工作并且日常工作中不犯錯，我們認為績效就是滿足要求的，體現(xiàn)“不求有功，但求無過”的績效創(chuàng)新理念，那么對這類員工的評價才能更加客觀、公正。所以，績效管理模式創(chuàng)新能使績效管理更具有針對性和有效性，更能體現(xiàn)考核結果的公平、公正性，最終有利于績效的落地實施。六、要充分重視績效結果的應用績效結果應用在很大程度上影響到員工對績效管理的重視度，一個缺少績效應用的績效管理系統(tǒng)就猶如火車缺少動力，是不可能順利朝前走的。盡管績效應用的前提是績效結果的相對客觀、公平，但是如果一味強調績效結果的客觀、公正而不去應用，不敢應用，那么績效落地是不可能實現(xiàn)的。在績效體系運行初期，對績效結果在獎金分配、晉升等方面的應用可以采取逐步小幅掛鉤，循序漸近的方式，至少讓員工感到績效結果在應用，績效好壞對自己或多或少有一些影響，這能在一定程度上引起員工重視，從而推動績效管理系統(tǒng)不斷向前走。七、要實現(xiàn)績效運行的信息化公司的績效管理系統(tǒng)涉及到的數(shù)據(jù)、信息是非常龐大的，如果不實現(xiàn)信息化，確實會給日常的績效管理工作帶來很多的不便，甚至于有些績效信息的采集不通過信息化是難于實現(xiàn)的。因此，公司有必要建立信息化的績效運營平臺。借助該平臺，可讓績效管理工具的應用更加便捷，方便績效信息輸入、績效過程監(jiān)控、績效結果計算、績效結果查詢等。只有方便實用的管理工具才具有生命力，才能真正讓各級管理者接受，也只有這樣績效落地才具備群眾基礎。