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1，如何避免陷入索尼式績效主義的泥潭

恢復投機倒把罪，恢復人民士兵制度，恢復批斗會。每個人都有房子住，每個人都有工作，每個人都誠實可信腳踏實地。

如何避免陷入索尼式績效主義的泥潭

2，為什么績效主義毀了索尼卻成就了三星

績效主義毀了索尼!因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

為什么績效主義毀了索尼卻成就了三星

3，如何避免陷入索尼式績效主義的泥潭天外伺朗在績效主義毀

通過任務+KPI+素質測評的方式可走出這一困境： 1、KPI指標源于企業整體戰略目標的分解，有效避免了天外伺朗所描述的索尼困境，“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延”。 2、通過信息化的指標對標管理，大大減少績效考核的人力成本 3、360°無死角的任務考評更加注重過程及無法精確量化的工作內容：大唐思拓通過任務驅動讓員工將所有工作盡收眼底，過程跟蹤、細節反饋、節點控制、問題管理、合理化建議等均從細節入手，關注過程，完美跳出天外伺朗所認為的“不管什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視”的怪圈。 4、企業、部門、個人的績效互為影響，促使組織更加有團隊精神：天外伺朗認為“索尼推行業務成果與金錢直接掛鉤，職工為了拿到更多報酬而努力工作；業務部門為了報酬，相互拆臺，完全失去了團隊精神”，而大唐思拓所奉行的績效考核體系為企業、部門、個人績效設定不同的互為影響的系數，實現組織與個人的雙贏。

如何避免陷入索尼式績效主義的泥潭天外伺朗在績效主義毀

4，真是績效主義毀了索尼嗎

績效之痛其實是人之痛被奉為圣經的“績效管理”，到企業里非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，是績效管理錯了，還是企業錯了，還是兩者都錯了最近，網上有篇關于績效的文章正在流行，文章的題目是《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺朗。績效考核是公認的世界級難題，索尼是世界知名公司，作者用“毀”這個比較“狠”的詞把兩者聯系起來作為文章的題目，而且作者又是索尼公司的前高官，這所有因素組合到一起，文章想不成為熱點都不行。當然，這只是其中的一個原因，它之所以流行的更為重要的原因或許是這篇文章寫到一些人的心坎上了，因為它向我們傳達了這樣一個信息，就是績效考核是把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發展，搞不好是要傷到企業的，索尼公司就是個例子。由此，甚至有人又提起了去年比較流行的一篇績效文章，那篇文章把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”，這個觀點似乎在這里得到了印證，一位網名叫“木人”的網友說：戴明在其反對績效考評的文章當中說到，績效考評會帶來對短期利益的追逐，至少在索尼身上，是個準確的預言。下面不妨對該文做一個簡單的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的績效考核的。《績效主義毀了索尼》以作者的親歷和感受著重描述了索尼公司實施績效主義前后的反差，歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重后果：“激情集團”消失了，“挑戰精神”消失了，“團隊精神”消失了，創新先鋒淪為落伍者。文章指出：所謂績效主義，就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。從上面的簡單描述中，我們只看到了一個績效考核的輪廓，由于作者沒有在績效主義的定義上花費太多筆墨，這使得我們無法獲得索尼公司的績效主義的真正精髓，只能管中窺豹，從作者對績效主義的簡單描述中獲得一些信息。僅就作者對績效主義的描述來看，索尼公司的績效管理實踐具有一定的代表性，典型的表現是：比較注重績效考核結果與薪酬的關系。比如：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”；在績效考核的形式上花費大量的時間。比如：“公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”；過于追求量化。比如：“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化”、“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價”；把績效考核看作是上司對下屬做某事，比如：“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用評價的目光審視部下”；作者通過該文向我們講述了一個很早就實施了績效主義，實施了很長時間，但卻遭遇了失敗的故事，而且這個故事發生在世界知名公司，這不能不引起我們的重視，為什么在專家學者那里被奉為圣經的“績效管理”（或者績效主義），到企業里非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，導致績效考核“毀”了企業，成了“洋垃圾”？是績效管理錯了，還是企業錯了，還是兩者都錯了？對于這個問題，相信仁者見仁，智者見智。筆者在這里斗膽提出一個論點，績效管理沒有錯，企業也沒有錯，是人錯了！

5，如何取消績效考核

老板一句話就可以了。這東西不用那么麻煩。

去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶:欣雅網絡科技取消績效考核篇一：績效考核修改思路及原則集團公司績效考核修改思路及原則一、績效考核修改的必要性和重要性：績效考核是個世界性的難題，當前在國際、國內任何一家企業都很難做到很完美，因此績效考核只有相對滿意的考核，沒有絕對完美的考核，但是企業實施績效考核確是必須的。因為實施績效考核確實可以提高部門工作業績和員工能力，促進組織整體目標完成。但是績效考核在實施中也會帶來很多矛盾和弊端，比如硬性正態分布造成很多管理者和員工都對績效考核工作感到挺痛苦，抵觸情緒比較多，因此進一步修改績效考核制度，并逐步提高公司和員工對績效考核的滿意度，使其適應企業的發展，這是我們集團公司當前急需要解決的一個重要問題。績效考核制度的修訂需要集團高層領導的高度重視和積極參與，同時也需要集團內各個部門和員工的大力支持和配合。二、績效考核修改的目的根據當前企業績效考核存在的問題，為了更好的完善績效考核制度，使其更加合理，從而為集團公司和員工共同發展提供更加有力的幫助，因此對現有績效考核制度進行修訂。三、當前集團公司績效考核存在的問題和矛盾是：（1）當前集團普通員工考核頻次為每月一次，中層一個季度一次，高層半年一次，對普通職員的考核頻次比較頻繁，職工意見比較大。（（（1.14.56.1三、當月績效考核分數低于（一、考勤

作為一個OKR管理方法的踐行者和推動者，我們一直在說OKR是一種績效管理工具，但在實際接觸一些HR當中，最常被問到的問題是，你說OKR最好和績效考評不掛鉤，那你告訴我，績效考評怎么做，獎金怎么發，如果不涉及考評，OKR有什么用。坦白講，這樣的問題很棘手，大家一聽到績效管理，總是下意識的和考評掛鉤，似乎績效管理就是為考評而存在的。KPI、360評估、強制分布等等這些都是績效經理非常熟悉的工具，績效經理日常的工作就是如何科學的制定考評標準，如何制定一個合理的獎金發放和晉升規則。所以屁股決定腦袋，績效經理最為關心的顯然是，你如何幫我制定這個標準，如何保證這個標準能讓大家都滿意。據調查顯示，只有12%的企業認為他們現行的績效管理制度，對提高公司的商業價值有重要影響，只有6%的企業認為投入的時間與回報相符。古人云：“不患寡，患不均”。績效考評之所以受大家詬病，是因為我們確實很難找出一個科學的考評方式讓大家都滿意。單純的去執行某種標準，總是會有一些短期逐利和本位主義的員工獲得較高的評價，也會有一些兢兢業業不善表現的員工獲得不公的待遇。這樣很容易導致大家將關注的重點放在考評的合理性，而非工作本身。近幾年，一些大公司也紛紛放棄績效考核，重新思考績效管理，如一些文章“績效主義毀了索尼”、“埃森哲放棄了績效考核”、“通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！”“微軟取消了強制分布”等等都在講績效考核的弊端，績效管理本身一時也被推向了風口浪尖。首先我們必須要明確的是，績效管理≠績效考評。績效管理的本質是激發員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現組織目標，而績效評估則是考察員工過往的成績，從而做出薪酬和和優勝劣汰的決策。正如騰訊張小龍所說，“KPI是副產品，只有把事情做好，KPI自然會達成。”績效考評也是副產品，只有做好了績效管理，驅動員工做有價值的事，所謂的考評目的也自然會達成。那么，如何做好績效管理？佛學中有一個詞叫做“借假修真”。意即人的肉體只是載體，是假體，人是借助這個假體修行，獲得真我。對績效管理就是，任何工具和方法都是完成企業戰略目標的工具，結果也好、過程指標也好，這些數字某種程度上都是假的。那什么是真?人才和組織的發展提升，才是真。所以績效管理要回歸到績效本質，工具只是幫助實現真我的手段，即如何通過這些假的工具達到驅動員工和完成公司目標的目的？如果從正向的角度思考，如何讓一個員工或團隊能夠高效率和超預期的完成工作？不外乎三點，1有其認可的目標和價值取向；2.有合理的完成方法；3.有內在或外在的激勵確保執行力如何做到？傳統的方法是用KPI去定目標，用標準的流程確定方法，用胡蘿卜加大棒的方式提高執行力。這樣管理流水線工人沒有任何問題，但在管理知識密集型員工時，存在更多的不確定性，員工更加在意的是你給我的目標是不是我認可的？標準的流程是否能達成應有的效果？獎賞和懲罰機制是否客觀？這需要我們管理時更加注重持續的溝通，要落實以人為本的管理方式。溝通什么？溝通目標達成一致，溝通實現方法達到培養員工和領導力，通過即時的調研和獎勵促進協作。

中小型企業導入績效管理的典型步驟在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規范各個管理環節的責權關系，并進行具體流程的監控。這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規范企業管理流程和制度；設置的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數據積累的實際情況，如果貿然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業務流程，按照公司當前戰略發展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標kpi，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標；第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫，主要用于日常業務的監督和控制。上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰略目標在最基層的分解和延續；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯系，這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。這里只是針對中小型企業的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水平。